L’équipe de Ngenia se passionne pour les défis de toutes sortes. Elle se plait à monter à bord et à se joindre à votre équipage, le temps d’une collaboration,
afin d’aider l’équipe de direction à identifier les meilleures opportunités de croissance et d’efficacité organisationnelle.
Dans un contexte où une forte pression s’exerce sur les entreprises pour faire toujours mieux,
plus rapidement et souvent avec moins de moyens, nos interventions permettent de…
Ngenia est un partenaire de choix pour atteindre vos objectifs. Par l’entremise d’ateliers dynamiques et/ou d’accompagnement spécifique des équipes,
elle déploie toute l’énergie nécessaire pour faciliter l’alignement et la prise de décisions et mener l’organisation à bon port.
Nathalie Gélinas est la force motrice de Ngenia. Ingénieure industrielle et détentrice d’un MBA et d’une certification IASA, elle possède plus de 30 ans d’expérience en affaires. Au fil de sa carrière, elle a porté plusieurs chapeaux (entrepreneure, conseillère, gestionnaire exécutive), qui lui ont permis d’acquérir une grande versatilité ainsi que l’expérience de diverses industries de services et manufacturières. En parallèle, elle agit comme administratrice de sociétés en siégeant sur divers conseils d’administration d’entreprises.
Nathalie s’entoure d’équipes multidisciplinaires à la carte, assemblées selon les besoins spécifiques des mandats dans lesquels elle intervient. Son réseau de partenaires est constitué de ressources expérimentées, réunissant des talents en animation, en leadership, en analyse financière, en gestion de projets et en gouvernance.
Difficile d’obtenir des résultats lorsque les pilotes à la barre ne s’entendent pas sur la destination. Pour indiquer clairement la direction à l’équipage et garder le cap, il faut d’abord outiller les dirigeants des mêmes instruments de bord. C’est en parlant le même langage qu’on peut se comprendre. Toute équipe est sujette à des dysfonctionnements qui risquent de nuire à sa cohésion. Il faut investir dans la confiance, l’engagement et la responsabilisation et bâtir sur des succès collectifs, afin d’éliminer les silos et laisser place à des activités créatrices de valeur.
Les activités sont organisées et synchronisées, afin de faire progresser l’équipe rapidement, en mettant à profit les apprentissages des séances tout en tenant compte des impératifs des opérations au quotidien.
Difficile d’obtenir des résultats lorsque les pilotes à la barre ne s’entendent pas sur la destination. Pour indiquer clairement la direction à l’équipage et garder le cap, il faut d’abord outiller les dirigeants des mêmes instruments de bord. C’est en parlant le même langage qu’on peut se comprendre. Toute équipe est sujette à des dysfonctionnements qui risquent de nuire à sa cohésion. Il faut investir dans la confiance, l’engagement et la responsabilisation et bâtir sur des succès collectifs, afin d’éliminer les silos et laisser place à des activités créatrices de valeur.
Les activités sont organisées et synchronisées, afin de faire progresser l’équipe rapidement, en mettant à profit les apprentissages des séances tout en tenant compte des impératifs des opérations au quotidien.
La clarté organisationnelle a pour objectif de fournir aux équipiers un vocabulaire commun
et une vision claire de ce qui est important et ce qui ne l’est pas.
La clarté, c’est le cri de ralliement, le thème rassembleur du moment. Le vent tourne?
La clarté facilite l’agilité et mène vers des choix plus éclairés.
S’il y a nécessité d’en faire moins, pour canaliser ses énergies, il faut s’assurer de faire la bonne chose.
La clarté permet aussi de déléguer plus efficacement, d’autonomiser ses équipiers avec confiance, de prendre des décisions rapides, de réduire la confusion et de résoudre les problèmes, sans recourir à une vigie de chaque instant.
→ Mettre à jour le carnet de bord des gestionnaires.
→ Clarifier les éléments fondamentaux à communiquer avec la plus grande clarté :
• Raison d’être et valeurs d’entreprise;
• Modèle d’affaires et proposition de valeur actuels et à atteindre;
• Plan stratégique et plans opérationnels : priorités d’affaires et stratégies clés.
→ Développer un plan de match réaliste où les rôles et l’imputabilité de chacun sont clairement définis.
La clarté organisationnelle a pour objectif de fournir aux équipiers un vocabulaire commun
et une vision claire de ce qui est important et ce qui ne l’est pas.
La clarté, c’est le cri de ralliement, le thème rassembleur du moment. Le vent tourne?
La clarté facilite l’agilité et mène vers des choix plus éclairés.
S’il y a nécessité d’en faire moins, pour canaliser ses énergies, il faut s’assurer de faire la bonne chose.
La clarté permet aussi de déléguer plus efficacement, d’autonomiser ses équipiers avec confiance, de prendre des décisions rapides, de réduire la confusion et de résoudre les problèmes, sans recourir à une vigie de chaque instant.
→ Mettre à jour le carnet de bord des gestionnaires.
→ Clarifier les éléments fondamentaux à communiquer avec la plus grande clarté :
• Raison d’être et valeurs d’entreprise;
• Modèle d’affaires et proposition de valeur actuels et à atteindre;
• Plan stratégique et plans opérationnels : priorités d’affaires et stratégies clés.
→ Développer un plan de match réaliste où les rôles et l’imputabilité de chacun sont clairement définis.
Quand le vent souffle fort, il est crucial de maitriser tous les instruments de navigation : ceux qui signalent les changements de cap tout comme ceux qui alertent des gestes à poser afin de rester à flot et de garantir l’atteinte de la destination.
L’équipage au complet se mobilise alors autour des actions fondamentales à accomplir. En équipe, on devient agile à s’ajuster aux contextes changeants. Et on accepte, parfois, de ne pas avoir le contrôle sur tout. Adieu silos, petite politique et guerres de clocher : on rame dans le même sens, en utilisant les mêmes mesures pour arriver à bon port.
→ Planifier, s’organiser et exécuter le changement.
→ Garder le cap.
→ Mettre en place les mécanismes de rétroaction / communication.
→ Arrimer les équipes, cascader l’information et consolider sa position.
→ Gérer les projets et le changement.
Quand le vent souffle fort, il est crucial de maitriser tous les instruments de navigation : ceux qui signalent les changements de cap tout comme ceux qui alertent des gestes à poser afin de rester à flot et de garantir l’atteinte de la destination.
L’équipage au complet se mobilise alors autour des actions fondamentales à accomplir. En équipe, on devient agile à s’ajuster aux contextes changeants. Et on accepte, parfois, de ne pas avoir le contrôle sur tout. Adieu silos, petite politique et guerres de clocher : on rame dans le même sens, en utilisant les mêmes mesures pour arriver à bon port.
→ Planifier, s’organiser et exécuter le changement.
→ Garder le cap.
→ Mettre en place les mécanismes de rétroaction / communication.
→ Arrimer les équipes, cascader l’information et consolider sa position.
→ Gérer les projets et le changement.
La culture est le port d’attache de toute organisation. Après avoir traversé vents et marées, il est bon de s’amarrer pour faire le point, fixer de nouveaux repères et confirmer sa position.
C’est pourquoi l’ajustement de la culture se trouve inévitablement sur l’itinéraire du cycle d’amélioration. Au fil des défis générés par le changement, l’organisation surveille, relève les obstacles et apprend. Ce processus intègre l’information dans une structure soigneusement conçue de systèmes de gestion. Une rétroaction s’impose pour ajuster les faux pas et par-dessus tout, pour intégrer dans son ADN les nouvelles découvertes et les aptitudes organisationnelles fraichement acquises.
→ Mettre en place les structures nécessaires avec assez de souplesse pour maintenir la vigie et redresser le cap.
→ Faire le point sur ce qui constitue la culture organisationnelle.
→ Défaire les nœuds, attacher les morceaux, s’arrimer.
→ Rendre plus productives les réunions de gestion – stratégiques et opérationnelles.
→ Aligner les systèmes de management et les ressources humaines avec les stratégies et les valeurs.
La culture est le port d’attache de toute organisation. Après avoir traversé vents et marées, il est bon de s’amarrer pour faire le point, fixer de nouveaux repères et confirmer sa position.
C’est pourquoi l’ajustement de la culture se trouve inévitablement sur l’itinéraire du cycle d’amélioration. Au fil des défis générés par le changement, l’organisation surveille, relève les obstacles et apprend. Ce processus intègre l’information dans une structure soigneusement conçue de systèmes de gestion. Une rétroaction s’impose pour ajuster les faux pas et par-dessus tout, pour intégrer dans son ADN les nouvelles découvertes et les aptitudes organisationnelles fraichement acquises.
→ Mettre en place les structures nécessaires avec assez de souplesse pour maintenir la vigie et redresser le cap.
→ Faire le point sur ce qui constitue la culture organisationnelle.
→ Défaire les nœuds, attacher les morceaux, s’arrimer.
→ Rendre plus productives les réunions de gestion – stratégiques et opérationnelles.
→ Aligner les systèmes de management et les ressources humaines avec les stratégies et les valeurs.
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