L’équipe de Ngenia se passionne pour les défis de toutes sortes. Elle se plait à monter à bord et à se joindre à votre équipage, le temps d’une collaboration,

afin d’aider l’équipe de direction à identifier les meilleures opportunités de croissance et d’efficacité organisationnelle.

 

Dans un contexte où une forte pression s’exerce sur les entreprises pour faire toujours mieux,

plus rapidement et souvent avec moins de moyens, nos interventions permettent de…

Bâtir la force cohésive de l’équipe de direction
Développer des voies stratégiques uniques, efficaces et réalistes
Guider les gestionnaires dans le développement de capacités organisationnelles indispensables
Assurer l’évolution vers un modèle d’affaires distinctif

Ngenia est un partenaire de choix pour atteindre vos objectifs. Par l’entremise d’ateliers dynamiques et/ou d’accompagnement spécifique des équipes,

 elle déploie toute l’énergie nécessaire pour faciliter l’alignement et la prise de décisions et mener l’organisation à bon port. 

Nathalie Gélinas est la force motrice de Ngenia. Ingénieure industrielle et détentrice d’un MBA et d’une certification IASA, elle possède plus de 30 ans d’expérience en affaires. Au fil de sa carrière, elle a porté plusieurs chapeaux (entrepreneure, conseillère, gestionnaire exécutive), qui lui ont permis d’acquérir une grande versatilité ainsi que l’expérience de diverses industries de  services et manufacturières. En parallèle, elle agit comme administratrice de sociétés en siégeant sur divers conseils d’administration d’entreprises.

Nathalie_Gelinas

Nathalie s’entoure d’équipes multidisciplinaires à la carte, assemblées selon les besoins spécifiques des mandats dans lesquels elle intervient. Son réseau de partenaires est constitué de ressources expérimentées, réunissant des talents en animation, en leadership, en analyse financière, en gestion de projets et en gouvernance.



L’approche de Ngenia est unique. Basée sur les 4 C, elle puise son énergie dans un cycle continuel d’amélioration.

Ces 4 étapes sont interdépendantes et chacune d’elle facilite le mouvement.

La Cohésion de l’équipe de direction est un préalable à toute aspiration d’amélioration de la performance de l’entreprise. C’est bien connu, quand des dysfonctionnements sont présents au sein de l’équipe, les aspirations à long terme, l’exécution au quotidien et la mobilisation des employés passent par-dessus bord! 

 

Sans l’investissement d’un effort soutenu dans la Clarté organisationnelle, dans la raison d’être et dans la direction, toute l’équipe s’épuise et perd le cap. L’itinéraire doit être simple, clair et ce, pour tout le monde. Personne ne doit être mis de côté. C’est à ce moment que l’organisation peut larguer les amarres et aspirer activer le changement. 

 

Sans une volonté affirmée de gérer soigneusement le Changement, souvent l’entreprise dérive, au point de ne plus pouvoir corriger le cap par la suite. Elle a perdu de l’énergie et des ressources sur un mauvais tracé. Une lecture en continu des contraintes et l’agilité d’ajuster le tir garantissent de garder le vent dans les voiles et d’atteindre nos buts. 

 

Finalement, l’organisation doit prendre le temps d’ancrer les apprentissages dans la Culture.



L’approche de Ngenia est unique. Basée sur les 4 C, elle puise son énergie dans un cycle continuel d’amélioration.

Ces 4 étapes sont interdépendantes et chacune d’elle facilite le mouvement.

La Cohésion de l’équipe de direction est un préalable à toute aspiration d’amélioration de la performance de l’entreprise. C’est bien connu, quand des dysfonctionnements sont présents au sein de l’équipe, les aspirations à long terme, l’exécution au quotidien et la mobilisation des employés passent par-dessus bord! 

 

Sans l’investissement d’un effort soutenu dans la Clarté organisationnelle, dans la raison d’être et dans la direction, toute l’équipe s’épuise et perd le cap. L’itinéraire doit être simple, clair et ce, pour tout le monde. Personne ne doit être mis de côté. C’est à ce moment que l’organisation peut larguer les amarres et aspirer activer le changement. 

 

Sans une volonté affirmée de gérer soigneusement le Changement, souvent l’entreprise dérive, au point de ne plus pouvoir corriger le cap par la suite. Elle a perdu de l’énergie et des ressources sur un mauvais tracé. Une lecture en continu des contraintes et l’agilité d’ajuster le tir garantissent de garder le vent dans les voiles et d’atteindre nos buts. 

 

Finalement, l’organisation doit prendre le temps d’ancrer les apprentissages dans la Culture.

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COHÉSION

Difficile d’obtenir des résultats lorsque les pilotes à la barre ne s’entendent pas sur la destination. Pour indiquer clairement la direction à l’équipage et garder le cap, il faut d’abord outiller les dirigeants des mêmes instruments de bord. C’est en parlant le même langage qu’on peut se comprendre. Toute équipe est sujette à des dysfonctionnements qui risquent de nuire à sa cohésion. Il faut investir dans la confiance, l’engagement et la responsabilisation et bâtir sur des succès collectifs, afin d’éliminer les silos et laisser place à des activités créatrices de valeur.

Objectifs

Identifier et mesurer les dysfonctions de l’équipe.

Comprendre les styles de leadership pour en maximiser les résultats.

S’entendre sur la destination et identifier les cibles, les objectifs et les principaux enjeux.

Développer un plan, inciter l’équipe à focaliser et préparer le terrain pour le changement.

Les activités sont organisées et synchronisées, afin de faire progresser l’équipe rapidement, en mettant à profit les apprentissages des séances tout en tenant compte des impératifs des opérations au quotidien.

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COHÉSION

Difficile d’obtenir des résultats lorsque les pilotes à la barre ne s’entendent pas sur la destination. Pour indiquer clairement la direction à l’équipage et garder le cap, il faut d’abord outiller les dirigeants des mêmes instruments de bord. C’est en parlant le même langage qu’on peut se comprendre. Toute équipe est sujette à des dysfonctionnements qui risquent de nuire à sa cohésion. Il faut investir dans la confiance, l’engagement et la responsabilisation et bâtir sur des succès collectifs, afin d’éliminer les silos et laisser place à des activités créatrices de valeur.

Objectifs

Identifier et mesurer les dysfonctions de l’équipe.

Comprendre les styles de leadership pour en maximiser les résultats.

S’entendre sur la destination et identifier les cibles, les objectifs et les principaux enjeux.

Développer un plan, inciter l’équipe à focaliser et préparer le terrain pour le changement.

Les activités sont organisées et synchronisées, afin de faire progresser l’équipe rapidement, en mettant à profit les apprentissages des séances tout en tenant compte des impératifs des opérations au quotidien.

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CLARTÉ

La clarté organisationnelle a pour objectif de fournir aux équipiers un vocabulaire commun

et une vision claire de ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

 

La clarté, c’est le cri de ralliement, le thème rassembleur du moment. Le vent tourne?

La clarté facilite l’agilité et mène vers des choix plus éclairés.

 

S’il y a nécessité d’en faire moins, pour canaliser ses énergies, il faut s’assurer de faire la bonne chose.
La clarté permet aussi de déléguer plus efficacement, d’autonomiser ses équipiers avec confiance, de prendre des décisions rapides, de réduire la confusion et de résoudre les problèmes, sans recourir à une vigie de chaque instant.

Objectifs

Mettre à jour le carnet de bord des gestionnaires.
Clarifier les éléments fondamentaux à communiquer avec la plus grande clarté :
Raison d’être et valeurs d’entreprise;

Modèle d’affaires et proposition de valeur actuels et à atteindre;

Plan stratégique et plans opérationnels : priorités d’affaires et stratégies clés.
Développer un plan de match réaliste où les rôles et l’imputabilité de chacun sont clairement définis.

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CLARTÉ

La clarté organisationnelle a pour objectif de fournir aux équipiers un vocabulaire commun

et une vision claire de ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

 

La clarté, c’est le cri de ralliement, le thème rassembleur du moment. Le vent tourne?

La clarté facilite l’agilité et mène vers des choix plus éclairés.

 

S’il y a nécessité d’en faire moins, pour canaliser ses énergies, il faut s’assurer de faire la bonne chose.
La clarté permet aussi de déléguer plus efficacement, d’autonomiser ses équipiers avec confiance, de prendre des décisions rapides, de réduire la confusion et de résoudre les problèmes, sans recourir à une vigie de chaque instant.

Objectifs

Mettre à jour le carnet de bord des gestionnaires.
Clarifier les éléments fondamentaux à communiquer avec la plus grande clarté :
Raison d’être et valeurs d’entreprise;

Modèle d’affaires et proposition de valeur actuels et à atteindre;

Plan stratégique et plans opérationnels : priorités d’affaires et stratégies clés.
Développer un plan de match réaliste où les rôles et l’imputabilité de chacun sont clairement définis.

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CHANGEMENT

Quand le vent souffle fort, il est crucial de maitriser tous les instruments de navigation : ceux qui signalent les changements de cap tout comme ceux qui alertent des gestes à poser afin de rester à flot et de garantir l’atteinte de la destination.

 

L’équipage au complet se mobilise alors autour des actions fondamentales à accomplir. En équipe, on devient agile à s’ajuster aux contextes changeants. Et on accepte, parfois, de ne pas avoir le contrôle sur tout. Adieu silos, petite politique et guerres de clocher : on rame dans le même sens, en utilisant les mêmes mesures pour arriver à bon port.

Objectifs

Planifier, s’organiser et exécuter le changement.
Garder le cap.
Mettre en place les mécanismes de rétroaction / communication.
Arrimer les équipes, cascader l’information et consolider sa position.
Gérer les projets et le changement.

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CHANGEMENT

Quand le vent souffle fort, il est crucial de maitriser tous les instruments de navigation : ceux qui signalent les changements de cap tout comme ceux qui alertent des gestes à poser afin de rester à flot et de garantir l’atteinte de la destination.

 

L’équipage au complet se mobilise alors autour des actions fondamentales à accomplir. En équipe, on devient agile à s’ajuster aux contextes changeants. Et on accepte, parfois, de ne pas avoir le contrôle sur tout. Adieu silos, petite politique et guerres de clocher : on rame dans le même sens, en utilisant les mêmes mesures pour arriver à bon port.

Objectifs

Planifier, s’organiser et exécuter le changement.
Garder le cap.
Mettre en place les mécanismes de rétroaction / communication.
Arrimer les équipes, cascader l’information et consolider sa position.
Gérer les projets et le changement.

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CULTURE

La culture est le port d’attache de toute organisation. Après avoir traversé vents et marées, il est bon de s’amarrer pour faire le point, fixer de nouveaux repères et confirmer sa position.

 

C’est pourquoi l’ajustement de la culture se trouve inévitablement sur l’itinéraire du cycle d’amélioration. Au fil des défis générés par le changement, l’organisation surveille, relève les obstacles et apprend. Ce processus intègre l’information dans une structure soigneusement conçue de systèmes de gestion. Une rétroaction s’impose pour ajuster les faux pas et par-dessus tout, pour intégrer dans son ADN les nouvelles découvertes et les aptitudes organisationnelles fraichement acquises.

Objectifs

Mettre en place les structures nécessaires avec assez de souplesse pour maintenir la vigie et redresser le cap.
Faire le point sur ce qui constitue la culture organisationnelle.
Défaire les nœuds, attacher les morceaux, s’arrimer.
Rendre plus productives les réunions de gestion – stratégiques et opérationnelles.

Aligner les systèmes de management et les ressources humaines avec les stratégies et les valeurs.

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CULTURE

La culture est le port d’attache de toute organisation. Après avoir traversé vents et marées, il est bon de s’amarrer pour faire le point, fixer de nouveaux repères et confirmer sa position.

 

C’est pourquoi l’ajustement de la culture se trouve inévitablement sur l’itinéraire du cycle d’amélioration. Au fil des défis générés par le changement, l’organisation surveille, relève les obstacles et apprend. Ce processus intègre l’information dans une structure soigneusement conçue de systèmes de gestion. Une rétroaction s’impose pour ajuster les faux pas et par-dessus tout, pour intégrer dans son ADN les nouvelles découvertes et les aptitudes organisationnelles fraichement acquises.

Objectifs

Mettre en place les structures nécessaires avec assez de souplesse pour maintenir la vigie et redresser le cap.
Faire le point sur ce qui constitue la culture organisationnelle.
Défaire les nœuds, attacher les morceaux, s’arrimer.
Rendre plus productives les réunions de gestion – stratégiques et opérationnelles.

Aligner les systèmes de management et les ressources humaines avec les stratégies et les valeurs.

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