L’équipe de Ngenia se passionne pour les défis de toutes sortes. En fait, on se plait à monter à bord et à faire partie de votre équipage le temps d’une collaboration visant à aider l’équipe de direction à identifier les meilleures opportunités. Dans un contexte incertain en perpétuel changement, nos interventions pratiques et pertinentes agissent dans un seul but : gagner de l’agilité, créer de la clarté et se distinguer.
→ Bâtir la force cohésive de l’équipe de direction
→ Développer des voies stratégiques uniques, efficaces et réalistes
→ Guider les gestionnaires à développer les capacités organisationnelles indispensables
→ Assurer l’évolution vers un modèle d’affaires distinctif
Par l’entremise d’ateliers dynamiques et/ou d’accompagnement spécifique des équipes, Ngenia est un partenaire de choix pour atteindre vos objectifs.
Elle met toute l’énergie nécessaire à faciliter l’alignement et la prise de décisions pour se rendre à bon port tout en misant sur l’engagement de l’équipage.
Nathalie Gélinas est la maître d’oeuvre derrière les actions de Ngenia.
Ingénieure industrielle et détentrice d’un MBA et d’une certification IASA,
elle possède plus de 30 ans d’expérience en affaires.
Au fil de sa carrière, ses différents chapeaux lui ont permis d’acquérir
une grande versatilité (entrepreneure, conseillère et gestionnaire exécutive) et ce,
dans diverses industries de services et manufacturières.
En parallèle, elle agit comme administratrice de sociétés en siégeant
sur divers conseils d’administration de PME.
Nathalie s’entoure d’une équipe multidisciplinaire à la carte, assemblée en
fonction de vos besoins spécifiques. Son réseau de partenaires est constitué
de ressources séniors avec un grand talent en animation, en leadership,
en analyse financière, en gestion de projet et en gouvernance.
Difficile d’atteindre des résultats si l’équipe de direction ne navigue pas au diapason. Pour être en mesure d’indiquer clairement aux équipiers la bonne direction à suivre, si on commençait par outiller les membres de la direction des mêmes instruments de bord ? C’est à parler le même langage qu’on se comprend.
→ Travailler étroitement avec l’équipe de direction afin de comprendre l’ADN de l’entreprise et son modèle d’affaires dans le but d’identifier les problèmes à solutionner, les cibles, les objectifs et les principaux enjeux.
→ Inciter l’équipe à focaliser et préparer le terrain pour le changement
→ Réduire les silos et la politique
Les activités sont organisées et synchronisées pour faire progresser l’équipe rapidement tout en tenant compte des impératifs des opérations au quotidien.
L’équipe développe un plan de match visant à améliorer le fonctionnement organisationnel par des décisions communes et des actions où chaque membre est imputable d’un résultat.
Une démarche visant à créer de la clarté organisationnelle a pour objectif de fournir aux équipiers un vocabulaire commun et une cible claire sur ce qui est important et ce qui ne l’est pas. La clarté, c’est un peu le cri de ralliement, le thème rassembleur du moment. Le vent tourne ? L’exercice de clarté encourage une agilité menant à des choix plus éclairés. Si la volonté est d’en faire moins pour canaliser ses énergies, soyons certains de faire la bonne chose.
Cette clarté retrouvée permet de déléguer plus efficacement, d’autonomiser ses équipiers avec confiance, de prendre des décisions rapides, de réduire la confusion et de résoudre les problèmes sans le besoin d’une vigie de chaque instant.
→ Mettre à jour le carnet de bord des gestionnaires
→ Clarifier les éléments fondamentaux à communiquer avec la plus grande clarté:
→ Développer un plan de match réaliste où les rôles et l’imputabilité de chacun sont clairement définis.
Quand le vent souffle fort, on doit posséder tous les outils utiles à la navigation : ceux qui permettent d’anticiper les changements de caps et de prévoir les gestes – concrets et réalistes – à poser in extremis afin de maintenir le momentum et garantir l’atteinte de la destination. L’équipage au complet se mobilise alors autour des actions fondamentales à accomplir. En équipe, on devient agile à s’ajuster aux contextes changeants et à accepter, quelquefois, ne pas avoir le contrôle sur tout. Adieu silos, petite politique ou guerres de clocher : on rame dans le même sens, utilisant les mêmes mesures pour arriver à bon port.
→ S’organiser et opérationnaliser le changement
→ Garder le focus
→ Mettre en place les mécanismes de rétroaction / communication
→ Arrimer les équipes
→ Cascader l’information et consolider sa position
Le changement est toujours un bon moment pour jeter l’ancre, prendre du recul, établir de nouveaux repères et confirmer sa position. Au fil des défis générés par le changement, l’organisation surveille, relève les obstacles et apprend. Ce processus intègre l’information dans une structure soigneusement conçue de systèmes de gestion. Une rétroaction s’impose pour ajuster les faux pas et par-dessus tout, pour intégrer dans son ADN les nouvelles découvertes et les aptitudes organisationnelles fraichement acquises.
→ Mettre en place les structures nécessaires avec assez de souplesse pour maintenir la vigie et redresser le cap si nécessaire
→ Défaire les nœuds ; attacher les morceaux ; s’arrimer
→ Rendre plus productives les réunions de gestion – stratégiques et opérationnelles
→ Aligner les systèmes RH avec les stratégies et valeurs
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